Teste: “Matriz de Autoconhecimento (Liderança)”Conceito Original
O conceito original desse teste vem de uma pesquisa extensa realizada por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harry Ingham que criaram um método denominado: A Janela de Johari. Essa metodologia tinha como centro da sua pesquisa questões fortemente ligadas ao comportamento humano e seus impactos nos outros.
A partir da utilização desses conceitos da Janela de Johari em cursos de MBA, Brasil afora e fora do Brasil, a FATOR RH teve a ideia de adaptar essa técnica criada há quase um século atrás, fazendo se valer dos excelentes estudos e descobertas dos psicólogos americanos, para desenvolver uma matriz que pudesse contribuir para que os Líderes compreendessem um pouco mais a si mesmos e as suas relações com os outros.
Se você chegou até essa área para completar esse teste, é muito provável que esteja lendo um dos livros da FATOR RH:
Liderança de Alto Impacto e os processos de Acreditação Hospitalar
Nesse caso, seja bem-vindo ao nosso site, recomendamos depois que você também conheça mais sobre nosso trabalho de Liderança (Jogos Cooperativos – Gameficação) e outros projetos como “Gestão por Competências” ou Cursos EAD (on line) para multiplicar essas oportunidades para outros líderes dentro do seu hospital ou instituição de saúde.
Agora que você já está aqui, então, vamos as orientações técnicas para preencher o teste:
Orientações
1. O teste a seguir não é de colocar “x”, ou seja, não é de uma única escolha, como se fosse um teste de verdadeiro ou falso. Pelo contrário, é um teste no qual você terá, por exemplo, uma situação de trabalho / liderança e deverá ler as duas respostas possíveis e priorizá-las.
2. Você deverá atribuir notas às duas respostas “a” e “b”. As notas vão de 0 até 10 e significam a frequência ou periodicidade com a qual você costuma usar ou praticar o que está escrito em cada resposta. Por exemplo: Vamos imaginar que diante da situação n.01, você costuma reagir na maioria das vezes parecido com a letra ou resposta “B”. Então aqui você precisa dar uma nota de 0 a 10, se você faz o que está escrito na alternativa “B” em 60% das vezes, dê uma nota 06. Consequentemente a resposta “A” deverá ser preenchida com uma nota 04.
3. Porque a soma das duas alternativas (“a” e “b”) tem que ser sempre 10.
4. Outros exemplos:
a) 5 b) 5 (aqui a soma dá 10 – está Correto! E você está respondendo que 50% das vezes usa a alternativa “a” e 50% do tempo usa a resposta “b”)
a) 7 b) 3 (aqui a soma dá 10 – está correto. E você está dizendo que 70% das vezes usa a alternativa “a” e apenas 30% do tempo usa a resposta “b”)
5. Seja muito honesto, não escolha notas altas para uma alternativa que você sabe que pratica pouco. Lembre-se que o resultado do teste depende da transparência e sinceridade das suas respostas. Pense no que você faz HOJE na sua equipe, e não naquilo que gostaria de fazer um dia.
Clique no botão abaixo para iniciar o teste e depois ao final anote as pontuações que você alcançou e, por fim, volte ao livro para preencher seu gráfico e entender melhor seus resultados da MATRIZ de AUTOCONHECIMENTO (liderança).
« Voltar
Próximo »
Perguntas
1.
Se um subordinado meu tivesse um desentendimento com um outro gerente da organização, de cuja cooperação EU dependo para fazer o meu trabalho, eu:
Explicaria ao meu colaborador que, nesses casos, ambos têm parcela de responsabilidade.
Não tocaria no assunto, para evitar maiores complicações, esperando que, com o tempo, o bom senso prevaleça.
2.
Se um de meus colaboradores passasse a se mostrar pouco à vontade diante de mim, como conseqüência de uma discussão anterior, eu:
Mudaria o foco para não ficar remoendo o passado, evitando agravar o problema com qualquer observação a respeito.
Procuraria descobrir as razões dele e como seu comportamento em relação a mim foi afetado pelo incidente e/ou pela minha atitude.
3.
Se um colaborador meu passasse a me evitar e a executar suas tarefas de forma contida, eu:
Eu adotaria um comportamento semelhante e manteria nossos contatos numa base profissional apenas, já que é assim que ele prefere se relacionar comigo e desenvolver seu trabalho
Exporia seu comportamento e solicitava que ele dissesse porque age assim.
4.
Quando uma conversa sobre um tema de trabalho começa a entrar num item que não domino tanto, eu:
Confesso abertamente minha ignorância, independentemente da reação dos outros, e encorajo que a conversa continue para eu aprender mais.
Procuro não prolongar a conversa e até, se possível, desviar o assunto, para que meu colaborador não perceba meu desconhecimento, até que eu possa aprender ou me inteirar mais sobre o tema.
5.
Quando um colaborador meu aponta ações minhas que ele acredita que estejam prejudicando a minha eficácia como gestor, eu:
Incentivo a falar sobre o que ele vem observando da minha atitude, solicito exemplos e pergunto quais sugestões de mudanças ele acredita que seriam melhores nesse contexto.
Procuro rapidamente mostrar-lhe as razões do meu comportamento, justificando minhas ações.
6.
Se um colaborador meu fosse aceito em caráter experimental por um gerente de outra área para um cargo que, em minha opinião, estava acima das suas qualificações e competências, eu:
Não mencionaria minha posição, nem a um nem a outro, dando oportunidade que o assunto fosse tratado por eles, sem interferência minha.
Mostraria a minha preocupação primeiro ao meu funcionário e depois também ao meu colega Gerente, deixando a eles a decisão final.
7.
Se eu percebesse que um dos meus colaboradores estivesse tendo uma atitude negativa com seus colegas, talvez em decorrência da minha postura como líder, eu:
Faria perguntas individuais a alguns colaboradores da equipe para verificar se percebem essa situação e com o diagnóstico faria uma conversa com colaborador que está adotando a atitude.
Esperaria que um deles viesse falar a respeito para tratar do assunto e pensar no que seria mais adequado fazer nessa situação.
8.
Se eu (líder) estivesse com problemas pessoais e um colaborador me dissesse que tenho sido agressivo e irritado com relação a ele e aos outros, mesmo diante de situações pouco importantes, eu:
Escutaria a exposição do colaborador e comentaria que tenho preocupações pessoais graves e que entendo que preciso resolvê-las para evitar essas situações no setor, porém, que era provável que isso ainda levasse algum tempo.
Ouviria suas observações e daria uma explicação bem reduzida da situação.
9.
Quando ouço de algum colaborador comentários a respeito de um rumor desagradável sobre outro funcionário e sei que este boato irá ferir o colaborador se ele ficar sabendo, e, nesta situação, se o próprio colaborador viesse me perguntar qual é o rumor a seu respeito, eu:
Alegaria que não estou a par do assunto.
Diria a ele exatamente quando ouvi o boato e o que está sendo falado sobre ele.
10.
Ao comentar com colaboradores muito “sensíveis” os resultados da avaliação do seu desempenho, numa sessão de consenso da avaliação, eu:
Evito focar muito nos seus erros, deixo alguns problemas sem abordar e não gero todos os planos de desenvolvimento individual para não abater seu moral e deixá-lo se sentindo mal.
Foco tanto nas suas competências quanto nas suas deficiências (GAPs). E abro planos de ação de melhoria para todos os pontos falhos, sem exceção, a fim de ajudá-lo a rever seu trabalho.
11.
Se minhas relações com um dos meus colaboradores ficassem deterioradas por sucessivas discussões em torno de um assunto importante para nós, eu:
Evitava voltar no assunto para não piorar ainda mais nossas relações, esperando que, pouco a pouco, as coisas voltem ao normal.
Evidenciaria os efeitos que a divergência causara em nossas relações e sugeriria que conversássemos novamente sobre o assunto até resolver a questão.
12.
Se, ao concluir a comunicação dos resultados da avaliação de desempenho de um colaborador, este repentinamente propusesse discutir também o meu desempenho, eu:
Argumentaria tecnicamente que não cabe a ele essa ação e que meu superior estaria em melhores condições de avaliar meu desempenho, do ponto de vista organizacional.
Acolheria a oportunidade de conhecer a avaliação do meu trabalho sob a perspectiva do meu subordinado e encorajaria seus comentários, sem passar dos limites e do respeito hierárquico.
13.
Se um colaborador confessasse que hostiliza um terceiro, que ele julga estar sendo incorreto com os demais elementos da equipe, e eu concordasse inteiramente com ele, eu:
Ouviria sem externar minha opinião, porque ele poderia repetir isso depois para os outros, sendo que o assunto era mais confidencial.
Ouviria e demonstraria entender a sua visão e manifestaria minhas ideias para que ele conhecesse meu posicionamento como líder.
14.
Se eu suspeitasse de rumores desagradáveis a meu respeito em minha equipe e soubesse que um dos meus colaboradores estaria ciente, eu:
Ouviria sem externar minha opinião, porque ele poderia repetir isso depois para os outros, sendo que o assunto era mais confidencial.
Ouviria e demonstraria entender a sua visão e manifestaria minhas ideias para que ele conhecesse meu posicionamento como líder.
15.
Se, nas relações de um colaborador com o restante da equipe, eu percebesse que ele estava fazendo uma série de coisas que diminuem a sua própria aceitação pelo grupo, eu:
Não daria minha opinião, para não criar conflitos nas relações.
Arriscaria um diálogo sobre o assunto e passaria minhas impressões diretamente para ele.
16.
Se, durante uma conversa minha com 2 colaboradores, um deles mencionasse algumas ações e planos deles que poderiam afetar ao nosso depto e dos quais eu não estivesse a par, eu:
Iria questioná-los para obter mais informações sobre essas ações e suas opiniões a respeito.
Deixaria a critério deles falar ou não do assunto, permitindo que mudassem de assunto.
17.
Quando um colaborador parece preocupado a maior parte do tempo, rebelando-se contra mim e irritando-se comigo em coisas sem importância, eu:
Não o incomodaria por algum tempo, presumindo que seus problemas são pessoais e temporários, que não é da minha conta.
Não esperaria muito para chamá-lo para um feedback, conversar com ele e descobrir o porquê da rebeldia com as minhas orientações dentro do setor.
18.
Quando eu me aborreço com um dos meus colaboradores, até o ponto de interferir no nosso desempenho profissional, eu:
Não lhe digo nada abertamente, mas deixo que ele perceba meus sentimentos e manteria nossas relações em bases estritamente profissionais.
Na primeira oportunidade provoco um feedback, para falar dos meus sentimentos.
19.
Se um colaborador dissesse que tenho um desentendimento com o chefe de outro departamento, de cuja cooperação ele depende para fazer o seu trabalho, eu:
Não me prestaria a discutir o assunto, pois consideraria sua observação fora de propósito e até um tanto quanto insubordinado (impertinente).
Discutiria abertamente com ele, a fim de descobrir como seu trabalho estaria sendo afetado por essa situação.
20.
Quando estou na liderança de uma equipe nova, sempre procuro:
Definir o que espero de cada um em sua função.
Deixar que os funcionários deem continuidade nas suas rotinas normais de trabalho.
« Voltar
Próximo »
Sua pontuação de 0 a 100 na MATRIZ de Autoconhecimento de liderança da FATOR RH , foi:
Competência: Escuta Ativa (Busca por feedback) 0
Competência: Comunicação com os Outros (Autoexpressão) 0
Com os dados acima você encontrará, retornando ao livro: “Liderança de Alto Impacto” do Prof. Fabrizio Rosso , um gráfico a ser preenchido para que possa determinar o seu quadrante n.01 (Área Pública ou Arena de Liderança) e compreender como seu resultado está ajudando ou atrapalhando a sua gestão como líder.
