Prueba: Matriz de autoconocimiento (Liderazgo)Concepto original
El concepto original de esta prueba surge de una extensa investigación realizada por dos psicólogos estadounidenses, Joseph Luft y Harry Ingham, quienes crearon el método denominado Ventana de Johari. Esta metodología se centra en cuestiones estrechamente relacionadas con el comportamiento humano y su impacto en los demás. Tras aplicar estos conceptos de la Ventana de Johari en programas de MBA tanto dentro como fuera de Brasil, FATOR RH decidió adaptar esta técnica, creada hace casi un siglo, basándose en los excelentes estudios y descubrimientos de psicólogos estadounidenses para desarrollar un marco que ayude a los líderes a comprenderse mejor a sí mismos y sus relaciones con los demás. Si ha llegado a esta sección para completar esta prueba, probablemente esté leyendo uno de los libros de FATOR RH: Liderazgo de Alto Impacto y Procesos de Acreditación Hospitalaria. En ese caso, bienvenido a nuestro sitio web. Le recomendamos que conozca más sobre nuestro trabajo en liderazgo (Juegos Cooperativos - Gamificación) y otros proyectos como "Gestión Basada en Competencias" o cursos en línea para ampliar estas oportunidades a otros líderes de su hospital o institución sanitaria. Aquí tiene las pautas técnicas para completar la prueba:
Pautas
1. La siguiente prueba no es una prueba “x”, es decir, no es una prueba de opción única, como si fuera una prueba de verdadero o falso. Más bien se trata de una prueba en la que tendrás, por ejemplo, una situación de trabajo/liderazgo y tendrás que leer las dos posibles respuestas y priorizarlas.
2. Debes asignar puntos a ambas respuestas “a” y “b”. Las puntuaciones van del 0 al 10 y representan la frecuencia o periodicidad con la que habitualmente utilizas o practicas lo escrito en cada respuesta. Por ejemplo: Imaginemos que en la situación n° 1. Normalmente reaccionas de manera similar a la letra o respuesta “B” la mayor parte del tiempo. Entonces, aquí se debe dar una calificación de 0 a 10, si se hace lo que está escrito en la alternativa “B” en 60% de los tiempos, dar una calificación de 06. En consecuencia, la respuesta “A” debe completarse con una calificación de 04.
3. Porque la suma de las dos alternativas (“a” y “b”) siempre debe ser 10.
4. Otros ejemplos:
a) 5 b) 5 (aquí la suma es 10, ¡es correcto! Y estás respondiendo eso el 50% de las veces que usas la alternativa “a” y el 50% de las veces que usas la respuesta “b”)
a) 7 b) 3 (aquí la suma es 10, es correcto. ¿Y dices que el 70% de las veces usas la alternativa “a” y solo el 30% de las veces usas la respuesta “b”)?
5. Sé muy honesto, no elijas notas altas para una alternativa que sabes que practicas poco. Recuerda que el resultado del test depende de la transparencia y sinceridad de tus respuestas. Piensa en lo que haces HOY en tu equipo, no en lo que te gustaría hacer algún día.
Haz clic en el botón de abajo para iniciar el test y luego al final anota los puntajes que obtuviste y, finalmente, regresa al libro para completar tu gráfica y comprender mejor tus resultados de MATRIZ DE AUTOCONOCIMIENTO (liderazgo).
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Preguntas
1.
Si un subordinado mío tuviera un desacuerdo con otro gerente de la organización, de cuya cooperación dependo para hacer mi trabajo, yo:
Le explicaría a mi colaborador que en estos casos ambas partes comparten la responsabilidad.
No tocaría el tema, para evitar mayores complicaciones, esperando que con el tiempo prevalezca el sentido común.
2.
Si uno de mis compañeros de trabajo se sintiera incómodo conmigo como resultado de una discusión anterior, yo haría lo siguiente:
Yo cambiaría el enfoque para no insistir en el pasado, evitando empeorar el problema con alguna observación al respecto.
Intentaría averiguar sus razones y cómo su comportamiento hacia mí se vio afectado por el incidente y/o mi actitud.
3.
Si uno de mis empleados comenzara a evitarme y a realizar sus tareas de manera restringida, yo:
Yo adoptaría un comportamiento similar y mantendría nuestros contactos sólo en el ámbito profesional, ya que es así como él prefiere relacionarse conmigo y desarrollar su trabajo.
Yo expondría su comportamiento y le preguntaría por qué actúa de esa manera.
4.
Cuando una conversación sobre un tema de trabajo empieza a derivar en un tema con el que no estoy muy familiarizado, yo:
Confieso abiertamente mi ignorancia, independientemente de las reacciones de los demás, y animo a que la conversación continúe para poder aprender más.
Intento no prolongar la conversación e incluso, si es posible, cambiar de tema, para que mi colaborador no note mi falta de conocimiento, hasta que pueda aprender o informarme más sobre el tema.
5.
Cuando un colega señala acciones mías que cree que perjudican mi eficacia como gerente, yo:
Lo animo a que hable sobre lo que ha observado en mi actitud, le pido ejemplos y le pregunto qué sugerencias de cambios cree que serían mejores en este contexto.
Intento rápidamente mostrarle las razones de mi comportamiento, justificando mis acciones.
6.
Si un empleado mío fuera aceptado a modo de prueba por un gerente de otra área para un puesto que, en mi opinión, estuviera por encima de sus calificaciones y habilidades, yo:
No les mencionaría mi posición a ninguno de ellos, dándoles la oportunidad de tratar el asunto sin mi interferencia.
Primero le expresaría mi preocupación a mi empleado y luego también a mi colega gerente, dejando en sus manos la decisión final.
7.
Si notara que uno de mis empleados tiene una actitud negativa hacia sus colegas, quizás como resultado de mi postura como líder, yo:
Yo haría preguntas individuales a algunos miembros del equipo para ver si son conscientes de esta situación y, una vez diagnosticada, tendría una conversación con el empleado que está adoptando esa actitud.
Yo esperaría a que viniera alguno de ellos para hablar de ello, para discutir el asunto y pensar qué sería lo más adecuado hacer en esa situación.
8.
Si yo (el líder) estuviera teniendo problemas personales y un compañero de trabajo me dijera que he sido agresivo e irritable con él y con otros, incluso en situaciones menores, yo:
Escucharía la presentación del empleado y comentaría que tengo serias preocupaciones personales y que entiendo que necesito resolverlas para evitar estas situaciones en el sector, pero que era probable que eso todavía tomara algún tiempo.
Escucharía sus observaciones y daría una explicación muy breve de la situación.
9.
Cuando escucho comentarios de un empleado sobre un rumor desagradable sobre otro empleado y sé que este rumor le hará daño al empleado si se entera, y, en esta situación, si el propio empleado viniera a preguntarme cuál es el rumor sobre él, yo:
Yo diría que no estoy al tanto del asunto.
Le diría exactamente cuándo escuché el rumor y qué se dice al respecto.
10.
Al discutir los resultados de su evaluación de desempeño con empleados muy “sensibles”, en una sesión de consenso de evaluación, yo:
Evito centrarme demasiado en tus errores, dejo algunos asuntos sin abordar y no creo todos los planes de desarrollo individuales para no bajar tu moral y dejarte sintiéndote mal.
Me centro tanto en tus fortalezas como en tus deficiencias (BPF). Y desarrollo planes de mejora para todas las debilidades, sin excepción, para ayudarte a revisar tu trabajo.
11.
Si mi relación con uno de mis colaboradores se deteriorara debido a repetidas discusiones sobre un asunto importante para nosotros, yo:
Evité volver a sacar el tema para no empeorar aún más nuestra relación, esperando que, poco a poco, las cosas volvieran a la normalidad.
Yo destacaría los efectos que el desacuerdo tuvo en nuestra relación y sugeriría que volvamos a hablar del asunto hasta resolver el asunto.
12.
Si al finalizar la comunicación de los resultados de la evaluación de desempeño de un empleado, de repente éste propusiera discutir también mi desempeño, yo:
Yo diría técnicamente que esta acción no es su responsabilidad y que mi superior estaría en mejor posición para evaluar mi desempeño, desde un punto de vista organizacional.
Me gustaría tener la oportunidad de conocer la evaluación que mis subordinados hacen de mi trabajo y alentar sus comentarios, sin sobrepasar los límites jerárquicos y el respeto.
13.
Si un colaborador confesara que es hostil hacia un tercero, que cree que está siendo injusto con otros miembros del equipo, y yo estuviera completamente de acuerdo con él, yo:
Yo escuchaba sin expresar mi opinión, porque después podría repetirla a otros, ya que el asunto era más confidencial.
Escucharía y demostraría comprensión de su visión y expresaría mis ideas para que él entendiera mi posición como líder.
14.
Si sospechara que hay rumores desagradables sobre mí en mi equipo y supiera que alguno de mis compañeros de trabajo estaría al tanto, yo:
Yo escuchaba sin expresar mi opinión, porque después podría repetirla a otros, ya que el asunto era más confidencial.
Escucharía y demostraría comprensión de su visión y expresaría mis ideas para que él entendiera mi posición como líder.
15.
Si en las relaciones de un colaborador con el resto del equipo notara que éste realiza una serie de cosas que disminuyen su propia aceptación por parte del grupo, yo:
No daría mi opinión para no crear conflictos en las relaciones.
Me arriesgaría a dialogar sobre el tema y le transmitiría directamente mis impresiones.
16.
Si durante una conversación con dos empleados, uno de ellos mencionara algunas acciones y planes suyos que pudieran afectar a nuestro departamento y de los cuales yo no estuviera al tanto, yo:
Les preguntaría para obtener más información sobre estas acciones y sus opiniones al respecto.
Dejaría en sus manos si quieren o no hablar del tema, permitiéndoles cambiar de tema.
17.
Cuando un compañero de trabajo parece preocupado la mayor parte del tiempo, se rebela contra mí y se irrita conmigo por cosas sin importancia, yo:
No te molestaría por un tiempo, asumiendo que tus problemas son personales y temporales, no es asunto mío.
No esperaría mucho para llamarlo para pedirle su opinión, hablar con él y descubrir por qué se rebelaba contra mi orientación dentro del sector.
18.
Cuando me enojo con uno de mis empleados, hasta el punto de interferir con nuestro desempeño profesional, yo:
No le digo nada abiertamente, pero le hago saber mis sentimientos y mantendré nuestra relación sobre una base estrictamente profesional.
En la primera oportunidad provoco retroalimentación, para hablar de mis sentimientos.
19.
Si un empleado dijera que tengo un desacuerdo con el jefe de otro departamento, de cuya cooperación depende para hacer su trabajo, yo:
No me molestaría en discutir el asunto, pues consideraría su observación fuera de lugar e incluso algo insubordinada (impertinente).
Lo hablaría abiertamente con él para ver cómo esta situación afectaba su trabajo.
20.
Cuando lidero un nuevo equipo, siempre trato de:
Definir lo que espero de cada persona en su rol.
Permitir que los empleados continúen con sus rutinas de trabajo normales.
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Tu puntuación de 0 a 100 en el Matriz de autoconocimiento del liderazgo FATOR RH , él era:
Competencia: Escucha activa (búsqueda de retroalimentación) 0
Competencia: Comunicación con los demás (Autoexpresión) 0
Con los datos anteriores encontrará, volviendo al libro: “Liderazgo de Alto Impacto” del Prof. Fabrizio Rosso , una gráfica a llenar para que puedas determinar tu cuadrante no. 1 (Área Pública o Arena de Liderazgo) y entender cómo tu resultado está ayudando o dificultando tu gestión como líder.
